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案例分析是指用适当的统计分析方法对收集来的大量数据进行分析，将它们加以汇总和理解并消化，以求最大化地开发案例的功能，发挥案例的作用。下面是小编为大家整理的组织行为学案例分析集合6篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
组织行为学案例分析篇1
案例：
苏·雷诺兹（Sue Reynolds）今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
苏将要承担的工作要求答直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁—62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高学历，以前没有工作经验，她们的薪金水平为每月1420美元—2070美元。苏将接替梅贝尔.芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。
问题：
1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?
2、你认为苏能够选择领导风格?如果可以，请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以，请说明原因。
3帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议?
案例分析提示：
⒈影响苏成功地成为领导者的关键因素是能否得到下属的支持。主要从领导的概念来分析。⒉我认为苏能选择领导的风格，可以根据领导行为理论加以分析。
⒊我建议：
①首先苏应该主动地找她谈心，听听她的想法；
②其次苏应该谦虚地说说自己的打算，并争求她的意见。
案例7 帕尔默机器公司
案例：
帕尔默机器公司已经处于艰难时刻，这不仅归因于经济衰退，而且也归因于自日本进口的产品所造成的竞争。在过去，劳资关系已相当糟糕。工会通常要求给工人增加高工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识到他们的前景暗淡。
公司坚持认为它处于朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名装配工安·斯图尔特认为她的工资高，赞成减低工资，但大多数工人却不同意，也不想作出任何让步。事实上，工人对于管理部门的意图很不信任，觉得如果作出了让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间的讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话。可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后的几周内，情况愈来愈坏，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带有一个协议，即在公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。
一个月后，一些大公司的行政主管的薪水调查表在一家全球性杂志上发表了，透露出这家公司的行政主管拿到的报酬大量递增。一名工人评论是：“恰恰你不能够信任高层管理部门。我希望我们像日本的公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后再减少中层主管人员的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。”
问题：
⒈你认为工人应该作出让步并且应该同意减工资吗？
⒉如果你是公司的总裁，你将怎样处理这种情况？
案例分析提示：
⒈面对公司所处的实际情况，工人应该作出让步并同意减工资。其原因是：
①公司以处于朝不保夕状态中；
②劳资双方都认为公司的前景暗淡。
⒉假如我是公司的总裁，我将这样做：
①向员工讲清公司当前所面临的实际情况；
②为了度过难关，公司总裁首先带头削减薪水，然后削减各级管理人员的薪水，最后在减少员工的薪水。
③向员工承诺，公司经营状况好转，将会增加薪水。
案例8 建造“大家庭”
案例：
企业家们常常号召职工“以厂为家”.“以公司为家”，试图以此来增加企业的凝聚力，为企业创造更好的效益。但真正能让职工感到企业是自己的“家”，却没有那么容易。这要求企业家真正在企业营造出“大家庭”的环境。
香港新鸿基证券有限公司，是1969年由冯景禧所创办，该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的份额，公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大王”。
“新鸿基”之所以能创造出世界证券业少有的佳绩，主要得益于冯景禧的“大家庭”式的经营管理哲学。“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说：“在冯景禧的掌握下，公司形成了一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造性。在这里工作，成就肯定比别的机构大。”
实际情况正如谭宝信所说，冯景禧的“大家庭”式的经济哲学，不但使本国职工感到和谐，而且也使外籍职工感到“大家庭”的温暖。这样，一种奇妙的力量就自然形成。这种力量之大是难以形容的。
为了实施“大家庭式”的经营哲学，在管理方式上，他十分重视人的作用，强调发挥人的创造性。他曾声明：服务行业的资产就要靠管理，而管理是靠人去实行的。新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，而以拥有一大批有知识.有能力.有胆量.善于运用大好时机.敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。冯景禧的管理哲学和用人艺术，既有西方人的科学求实精神，又有东方人和谐情趣的气氛；既有美国现代化管理原则，又有日本人的以感情为核心的人际关系，融东西方优点于一炉。
在管理原则上，他十分强调团结的力量，注重全公司上上下下的团结一致。他在经营业务的大政方针决定之前，总是广开言路，尤其是重视反面意见，然后加以集中，再向全体员工解释宣传，使大家齐心协力。他在实施公司的决策时俨然像一位“铁血将军”，而在体谅下属时又俨然是一个宽厚的长者。如果有哪个职工向他辞职，他首先会询问是否有亏待过他的地方？如有，就诚恳道歉、改正，并全力挽留。因为他知道，失去一个人容易，但培养一个人难。在管理作风上，他注重以身作则，平易近人。为了使员工心情愉快，他还刻意创造一种“大家庭式”的生活气氛，如组织业余球赛，在周末用公司的游艇观赏海景，亲自参加员工们的“国语”学习，等等。
许多企业的职工“吃里扒外”，对企业不负责任，“大家庭式”的管理，不失为医治这种病症的良方。
问题 ：
⒈冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的？
⒉您从该案例得到了什么启示？
案例分析提示：
⒈主要从以下几方面分析：
①在管理方式上，重视人的作用，强调发挥人的创造性；
②在管理哲学和用人艺术上，强调东西方结合；
③管理原则上，强调团结和广开言路；
④在管理作风上，注重以作则和平易近人。
⒉建造“大家庭”的关键在于领导者。从怎样做一个好的领导者来分析。
组织行为学案例分析篇2
一．公司概况
富士康科技集团是台湾鸿海精密工业股份有限公司在大陆投资兴办的专业研发生产精密电气连接器、精密线缆及组配、电脑机壳及准系统、电脑系统组装、无线通讯关键零组件及组装、光通讯元件、消费性电子、液晶显示设备、半导体设备、合金材料等产品的高新科技企业，是全球3C(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3C代工服务领域龙头等头衔。
富士康总裁郭台铭，台湾著名企业家，祖籍山西，出生于台北县板桥市，台湾第一大企业鸿海精密（下属华人最大科技集团富士康科技集团）创办人。1971年进入台湾复兴航运公司，1974年成立鸿海塑料企业有限公司，生产黑白电视机的旋钮。1985年创立富士康品牌。1988年，在深圳开办只有百来人的工厂，之后发展成为富士康龙华基地，至2007年底，富士康在全国相对成熟的基地已超过13个。2001美国《福布斯》“全球亿万富翁”排行榜上位列第198名。2002年入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之星”。
富士康科技集团创立于1974年，1988年在深圳地区投资建厂，经由集团总裁郭台铭先生对科技产业发展动态的前瞻性把握和果断决策,以及富士康全体同仁的辛勤耕耘,集团规模迅速壮大,在中国大陆、中国台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有数十家子公司,现有员工60余万人。产品从当初单一的电气连接器发展到今天广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的多个领域。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深得国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)。连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。更是以2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)的排名，迅速跻身《财富》全球500强。今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
二．企业领导
如何才能打造出一支优秀的团队，关键之一在于领导人。 领导人是企业的魄，是企业展现其魅力的发力点，是团队的教练，是干部的导师，是领路人。一个优秀的领导人能吸引众多优秀人才归附旗下，靠的不仅仅是个人魅力，也要具备超强的组织能力。理想情况下，领导人一脚油门，团队发动机会立刻输出澎湃动力，而企业就像赛车一样冲出起跑线。这样的企业，员工每天都能看到希望、看到前途，看到事业。这样的团队，禁得住苦难和时间的考验。
自幼生长在台湾的郭台铭，军人出身，也深受台湾“全民皆兵”的文化影响。他本人强悍、干练、节制的个性，也深刻影响着企业文化，渗透在企业管理的各个角落。富士康属于权威式的领导，所有政策都有领导决定，所有工作的进行步骤和技术的采用，均由领导人发号施令，工作分配及组合，多有领导者单独决定，领导者较少接触下属，如有奖惩，往往对人不对事。富士康所采取的压榨式的集权领导，很少让下属参与决策，决策大多由管理层做出，以命令宣布，必要时以威胁和强制方法执行。
富士康的管理制度层级森严。公司对于“中干”(大陆籍员工) 分管理职位、薪资资位、岗位职系三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。最简单的是岗位职系，意即“工种”。最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；“全叙”又分为员级和师级，员级分为员一员二员三，师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位，也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群，之间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。 富士康企业内部采用严格的层级管理制度。这一管理体制有以下特点：第一、严格的层级制度强调对组织规则的遵守。制造业企业的管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。第二、提倡为“大我”牺牲“小我”。企业希望员工不计较个人得失，努力为组织目标而工作。
三．富士康的福利待遇
1.作息与薪酬福利待遇
作息时间
每周五天(40H)工作制，每日加班时数≤3H，每周至少休息1天 月度收入情况
（1）员工底薪不低于当地最低工资标准
（2）除标准薪资和加班费外，还有房补、餐补、交通补助、年终奖金、绩效奖金等福利
加班费
周一至五按1.5倍，周六周日按2倍，法定节假日按3倍支付奖金，年终奖
（1）持续服务奖
上述奖金视集团营运绩效及个人绩效核定
（2）调薪
试用期(不铨叙三个月，铨叙半年)满合格者转正
每年度依据个人绩效调薪一次
绩优个人可申请专案调薪
（3）浮动奖金
工作提案改善奖金
集团内部刊物投稿,一经采纳将发放相应稿费
集团组织的各项文康比赛都设有奖金
福利待遇
（1）集团为员工提供免费食宿（注：周一至周五刷卡就餐。周六、日为保证部份外出员工同样享受包吃待遇，将这两天的伙食费并入薪资）
（2）集团宿舍皆配备有空调（部分）、风扇、热水、自饮饮水机等设备供员工使用
（3）在园区外的宿舍集团提供大巴车免费接送上下班
四．案例————富士康的跳楼门
富士康跳楼的连锁效应，引起了后继者的共鸣，但是为什么偏偏要选择在富士康，且这么密集目的是暴露富士康，引起大家的共同注意,进行调查。
●2010年5月26日晚11点，富士康深圳龙华厂区大润发商场C2宿舍一位男性跳楼身亡，富士康第12跳。
●2010年5月25日，早间一名富士康雇员在集团的深圳厂区坠落后死亡，死者年仅19岁，男性
●2010年5月21日一名年仅21岁的湖北籍男性员工南钢从F4栋楼跳下身亡。
●2010年5月14日一名年仅21岁的安徽籍男工，从宿舍楼7楼楼顶坠下，当场身亡。
●2010年5月11日河南籍祝姓女员工跳楼身亡，24岁。
●2010年5月6日深圳宝安区龙华街道富士康厂区，22岁男工卢新从阳台跳下身亡。
●2010年4月7日观澜樟阁村，富士康男员工身亡，死者22岁，湖北人。
●2010年4月7日富士康观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，18岁，云南人。
●2010年4月6日，观澜C8栋宿舍饶姓女工坠楼，仍在医院治疗，18岁。
●2010年3月29日龙华厂区，23岁湖南籍男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡。
●2010年3月11日富士康龙华基地生活区一李姓员工从宿舍楼5楼坠地身亡。
●2010年1月23日凌晨4时许，富士康19岁员工马向前死亡
五．分析总结
作为制造企业，富士康之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机。
富士康的核心领导多为“50后”、“60后”，他们都是依赖高度集权和超凡的个人能力进行管理和领导的，是一种英雄式的领导。秉持这种管理理念的领导者往往不注重制度建设，以个人直觉代替详细决策论证，凭个人好恶对员工提要求；另外，工作中不敢放权，认为员工不需要想的太多，只要执行好领导人的决策就足够了。 80后、90后的员工们显然对此相当抵触，对领导的行为也有不同的解读。将自身与企业的关系看作纯粹的雇佣关系，注重工作是否能够实现自我价值，而不愿意为了企业目标牺牲自身的利益。他们已经具有一定的民主思想，追求平等、反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高。对于领导吝啬授权，凡是自己说了算，员工只负责执行的做法，新生代员工会认为那是束缚了自己的才华发挥。
1、长期的资本崇拜使富士康专注于数字的增长，而忽视了对人的关怀。
2、在富士康，中高级管理者的待遇是相当优厚的，高级管理者可以享受股权激励，中层干部也有很有竞争力的福利保障，而底层员工却遭到压榨。
富士康普通生产线工人的基本工资是900元，刚好等于深圳市的最低工资标准。这样的工资水平在消费较高的深圳要维持基本生活就比较困难了，然而他们身上还带着家人的期许与厚望，所以很多人都被迫选择了加班。富士康的员工每天平均工作12小时，13天休息1天才能拿到2000元左右的工资。鸿海旗下富士康科技集团6月6日宣布，自今年10月1日富士康集团深圳地区各厂区将上调标准薪资，经考核合格的作业员及线组长的标准薪资上调为每月2000元，加薪幅度达到66%，如此大的提薪幅度不得不让人感叹此前工人的利益遭到了怎样的压榨。
3、富士康作为全球最大的电子制造服务商(Electronics Manufacturing Services)能够实现模具生产的从物料加工到零部件制造再到终端产品设计制造的垂直整合，这样做对生产线是有严格要求的。每个岗位的工作一定是分解再分解、细化再细化，每个员工只要在岗就必须不断重复相同的动作，并且中间不能停顿，富士康现在的工作制度是每2小时可以休息10分钟，平均每天工作12小时。长时间不断重复如此枯燥的工作对于员工的生理和心理都是一个巨大的考验。而一线管理者，在富士康他们被称作线长，作为与员工直接接触的管理人员，更应该关注员工的组织行为，及时反映员工中存在的问题，为改进工作提供最宝贵的现场经验，对于新进员工也应该多些关怀与帮助。但是在富士康却恰好相反，线长就是工厂的监视器，只负责督促员工完成工作，没有让员工感受到任何以人为本的企业管理理念与文化，甚至还呵斥员工，严重打击员工的工作积极性，这不得不说是企业管理的一大失误。
4、在富士康深圳龙华园区2.3平方公里的厂区内，容纳了30多万人在这工作和生活，工厂提供住宿和餐饮，其中的住宿标准对于不同职级的员工存在很大差异，对于员工级的人来说，他们只能住在8人一间的宿舍，如此拥挤的住宿环境当然会对员工的心理健康产生不利影响，容易使员工产生抑郁情绪。如此多的人口足以构成一个小型城市，但相比较于一个城市来说，这个小社会却极度单一，充满压力，缺少社会生活的丰富性。
5、此外还有一点不得不提到，那就是富士康的安保系统。富士康园区分四道防线管控：第一道防线是园区周边的各大门，这些大门依据方位的不同，分别担负外客来访、招聘、生活物料送货等；第二道防线是厂区和生活各门岗；第三道防线是研发场所、重要物资仓库和重要生产车间；第四道防线是机动巡逻人员。从企业发展所需的高度保密性来说，富士康的四道管控防线有其合理性，但也难免严苛，在索尼产品生产车间工作的工人进入任天堂产品的车间，就会被开除。而保安就是这些安保措施的具体执行者，他们具有询问、搜查员工等权力。所以在富士康保安拥有的权力是相当大的，但是如何对其进行管理，如何防止其滥用职权都是企业管理的重要环节，而富士康在这一点上做的并不到位，甚至还与员工发生的肢体冲撞，这都直接构成了违法行为。
总结：1.富士康采取的是管理方格理论里的9.1型，对工作极为关心但忽略对人的关心，不关心员工的需求和动机，这种独裁的重任务型的管理方式必然导致员工产生消极心理。
2.作为领导，并不是单为了福利待遇比员工好。富士康每年都会失去上万名追随者。随之而来的应聘者也并不是真心实意要追随富士康的价值观和企业文化，他们只是要赚钱吃饭养家。富士康的团队失去了凝聚力，起码基层团队如此。
3.需要层次理论中最基本的层次是生理的需求，富士康普通员工的工资是900，而且住8人一间的宿舍。最基本的需要得不到满足，员工自然没有工作积极性。
组织行为学案例分析篇3
案例：
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。
问题：
1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
提示：开始组织较小，采用的方法很使用这种较小的组织，随着组织的变大，管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法，管理方法不适应组织的进一步发展。
2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
提示：从组织变革的步骤着手分析
组织行为学案例分析篇4
1.作为一名员工对工作的满意度主要体现工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事等方面，对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着很强的相关关系。相对于可预知的、常规性的工作，多数人更喜欢具有挑战性的、刺激性的工作。对于一个很喜欢某种特定工作的人来说，首先要提供一个能为其生活无忧的条件，较低的薪酬不会使其产生较高的满意度，同样虽其它的条件都比较好，但如果长期于同样的工作，而未晋升机会，也会使员工产生不了满意感。
总之，工作满意度受条件因素的影响，特定的人类型对特定的工作以及相匹配的工作的特点，会促使产生较高的满意度。满意度不会必然产生。
2.能够给人们带来高水平工作满意度的工作其自身的特点：一是心理挑战性的工作。中度挑战性的工作将会使大多数员工感到愉快和满意；二是公平的报酬。在同地区，同行业中，与自己类似满意的群体，或本企业中的同类工作者，其工作所得报酬具有公平性，将使大多数员工感到满意；三是支持性的工作环境。员工工作的物理环境、地理位置及设备的现代化程度直接影响到员工对工作的整体满意度；四是融洽的同事关系。在工作中，人际关系、组织文化、沟通、人格与工作的沟通质量，也是员工对工作满意度的衡量标准之一。
3.满意度与工作绩效之间具有很强的相关性。当我们站在组织水平而不是个体水平，同样会找到绩效与满意度之间关系的支持。当我们为作为整体的组织收集满意度与生产率方面的数据时，就会发现，员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。
从满意度与公民行为的关系来看，感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织，帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外感到满意的员工可能更倾向于承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。
从工作满意度与离职率的关系来看，两者之间存在着负相关。对工作满意度较高的员工往往创造更多的绩效，他们会得到更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。组织都会做出相当的努力来挽留这些绩效的员工。而那些低绩效的员工，得到的正好相反，组织也很少会挽留这样的人，他们甚至会受到一些微妙的压力，以促使他们辞职。工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。
4.拥有一份别人都羡慕的工作会使员工产生较高的成就感和优越感，这种感觉是产生工作较高满意度的一项主要影响因素。当一份拥有以上特色的工作摆在人们面前时，是很容易吸引大多应聘者的，这也就是人们对此类工作的态度，也就是所谓满意度的设定标准。
作为一名管理者要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内存部分，让工作更具有挑战性，更有趣，减少员工的认知失调，从而创造令人满意的工作环境。那么，将会带动员工的工作积极性，从而有力地提升工作绩效。
卡莉·费奥利娜的起起落落
1.费奥利娜和惠普的资产的那些品质最终却成了他们的负债是因为个体与组织的不匹配造成的，与“人格是重要的”观点是不矛盾的。人格是个体对他人的反应方式和交往方式 的总和，它通常通过个体表现出来的，可以测量的人格性质进行描述。而人格特质对招聘、人事匹配、指导职业发展等方面都有帮助。
2.人的性格受多方面因素的影响，说一个人性格太强，主要是主要的人格特性对组织行为有较大的影响造成的，影响组织行为的人格特质的主要因素包括核 心自我评价。马基雅维里主义，自恋、自我监控、冒险倾向以及A型人格和主动型人格。而作为惠普CEO的费奥利娜仍有较积极的核心自我评价，其认为自已是有效能和能力的，能够控制周围的环境。费奥利娜还是较高的邓基雅里主义者，她更愿意操纵别人，更难被别人说服，也更多地说服别人。从案例中可以看出，费奥利娜处于低自我监控状态，她能力很强，工作也很努力，并且工作结果也不错。但是她的纯净评估结坚果却使董事会不甚满意，同时也未给惠普公司带来较大的利润，没有适应变化的工作环境，也因此导致了她的失败。
3.性别因素与费奥利娜的解雇无关，遗传的性别建构了先天的特质和能力，但个体的总体潜能取决于如何调整自已以适应环境的要求，环境对人格的塑造起着十分重要的作用，成长的文化背景，家庭、朋友和社会群体的规范及我们体验到的其他影响因素。学校教育、家庭和有一种始终贯穿着勤奋、成功、竞争、独立、新教理论，那些重视他人关系、鼓励合作、强调家庭优先与工作和职业的文化中成长起来的个体，更具有进取心和攻击必。
4.人格测试对企业的招聘是有帮助的。人格分数能够帮助管理人员找出与工作匹配的最佳人选，人格测试是有价值的。在测试中，测试者为了给管理者留下一个好的印象，测试者可能说谎或伪装自已，另外一个优秀的候选人测时可能正好情绪低落，使测试不够准确
组织行为学案例分析篇5
案例1 骨干员工为何要走？
案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之。
问题：请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：
从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争。谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
组织行为学案例分析篇6
案例：新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。
古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。
为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。
问题：
⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？
2.这个案例对你有哪些方面的启示？
分析提示：
1.读了本文之后，首先我认为他的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，总结出了发展中的“五大失误”；其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。
2.这个案例对我们有以下的启发：
①搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；
②搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思；
③搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；
④搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质。
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